اکثر شرکت‌های بزرگ بر مشتریان روزمره اتکا می‌کنند؛ مشتریانی که فروش مکرر به آنها جریان ثابتی از درآمد را ایجاد می‌کند. اما با هر نوآوری دیجیتال در عصر جدید، این مدل برخی از جذابیت‌های خود را از دست داده است. درحالی‌که شرکت‌های ارتباطات از راه دور فشار قیمتی از سوی بسیاری از شرکت‌های موفق عرصه تلفن همراه احساس می‌کنند و شرکت‌های خدمات مالی با افزایش تکنولوژی مالی (fintech) روبه‌رو هستند؛ مدل‌های کسب‌وکار و راهنمایی‌ها و دستورات خود را مورد بررسی مجدد قرار می‌دهند. بازار شرکت‌های تکنولوژیک نیز در حال تغییر است. استارت‌آپ‌های ابری (Cloud startups ) با پایگاه مشتری در حال رشد به معنای گروهی از مشتریان یک بنگاه که معمولا قسمت عمده‌ای از آنها خرید خود را تکرار کرده و امروزه تاکید بسیار بالایی بر حفظ و توسعه این پایگاه می‌شود، به سرعت به منبع مهمی از رقابت تبدیل می‌شوند. متصدیان امر با سرمایه‌گذاری در پیشنهادهای ابری، در حال تلاش برای حل این مشکل هستند. اما در بسیاری موارد چنین حرکت‌هایی با تغییری در استراتژی فروش همراه نبوده است. بسیاری از متصدیان هنوز هم به بخش‌بندی بر‌اساس ارزش اکتفا می‌کنند؛ که بر مبنای درآمدها و سودهای عملیاتی تیم‌های فروش را به سوی مشتریان هدایت می‌کند.

با نگرش جدیدی در بخش‌بندی، متصدیان می‌توانند «نقاط حساس رشدشان» را بیابند؛ نقاطی که مشتریان بالقوه با روش‌های سنتی‌تر دچار ابهام می‌شوند. زمانی که رهبران فروش مشتریان فعلی و آینده‌شان را ارزیابی می‌کنند، نیاز به ملاحظه دو عامل مهم دارند که مورد غفلت واقع شده است: نیاز و رفتار. در ترکیب با ارزش‌، این شاخص‌ها مشتریان را آشکار خواهند کرد؛ مشتریانی که هدف استراتژیک و مدل عملیاتی آنها در مسیری قرار می‌گیرد که می‌تواند آنها را به منبع بزرگی از درآمد تبدیل کند. سپس تیم‌های فروش باید استراتژی‌های استقرار را به سوی این مشتریان سازماندهی کنند. گرچه ممکن است دستیابی به نقاط حساس رشد به نظر سخت بیاید، اما امکان‌پذیر است. شرکت‌ها توانسته‌اند به گنجینه‌‌ای از اطلاعات مشتری دست بیابند. اما در شرکت‌های بزرگ، این اطلاعات اغلب بین واحدهای مختلف کسب‌وکار گسترده شده است؛ واحدهایی چون فروش، تجزیه و تحلیل، بازاریابی و پشتیبابی مشتری. این واحدها اطلاعات خود را در یک مسیر معنی‌دار و یکپارچه تسهیم نمی‌کنند. این مشکل بزرگی برای شرکت‌های تکنولوژیک و شرکت‌هایی در صنایع دیگر است که با نفوذ رقبای آنلاین روبه‌رو هستند. بازیگران آنلاین، که اغلب حرفه‌ای‌تر هستند و بومی‌سازی دیجیتال را پذیرفته‌اند، این استراتژی‌های بخش‌بندی جدید را پذیرفته‌اند.

بخش‌بندی هوشمندانه‌تر

متصدیان امر نیاز به بازبینی نگرش بخش‌بندی خود دارند؛ درحالی‌که باید فراتر از درآمدها و سودهای فعلی‌شان به‌عنوان محرک اولیه تلاش‌های فروش‌شان حرکت ‌کنند.نمودار 1 نشان می‌دهد چگونگی اندازه‌گیری نیاز، ارزش و رفتار مشتری، نقاط حساس رشد را آشکار می‌سازد. برای هر عامل، شرکت‌ها نیاز به پرسیدن مجموعه‌ای از سوالات کیفی و کمی از خود دارند. در اینجا، هماهنگی بین فعالیت‌ها مهم و ضروری است. با گسترش یک پلت‌فرم استاندارد تکنولوژی بین همه فعالیت‌های مربوط به فروش، کسب‌وکارها می‌توانند به آسانی اطلاعات را بین واحدهای متفاوت سازمانی انتقال دهند. این پلت‌فرم این اطمینان را ایجاد می‌کند که رهبران فروش بی‌درنگ نیاز به جمع‌آوری، ترکیب و تجزیه و تحلیل طیف گسترده‌ای از اطلاعات دارند.برای تعیین نیاز مشتری، یک شرکت باید سوالاتی از این دست را مدنظر داشته باشد: چه درصدی از سبد سرمایه‌گذاری مشتری (customer’s portfolio) با پیشنهادهای ما پوشش داده می‌شود؟ تا چه حد پرتفولیوی خرید مشتری با برنامه‌های آینده رشد ما، به‌خصوص در نقاط جدیدتر مانند ارائه‌های‌SaaS¹ هم‌تراز است. تا چه درجه‌ای مشتری به یک مدل حس برتر² بر حسب خدمات نمایندگان فروش نیاز دارد؟

برای تعیین ارزش، شرکت‌ها برخی سوالات سنتی‌تر و بر‌مبنای درآمد خواهند پرسید: در حال حاضر چه اندازه با این مشتری وارد کسب‌وکار شده‌ایم؟ فرصت کلی از جانب این مشتری چیست؟ این مشتری برای سهم خرید مشتری ما تا چه اندازه اهمیت دارد؟ آیا مشتری معمولا کالاها و خدمات با ارزش بالاتر/ سود بالاتر را می‌خرد؟و برای اندازه‌گیری رفتار، مشتریان باید بپرسند: خریداران (نمایندگان خرید، راهنمایی محصول و...) برای اخذ تصمیمات پیش‌روی محصول چه اندازه صاحب اختیار هستند؟ رهبری مشتری در شناسایی روندهای بازار بر محصولات و خدمات تا چه اندازه پیشرو بوده است؟ فرآیندهایی در سطح حساب مانند پرداخت‌ها و ابلاغ‌ها، تا چه اندازه منظم و موثر هستند؟وقتی شرکت‌ها این سوالات را می‌پرسند، می‌توانند برای هر مشتری امتیازی قائل شوند؛ مشتریانی که ارزش و نیاز را بسیار بالا دسته‌بندی می‌کنند (به‌طور نمونه حدود 10 درصد کل پایه مشتری) نقاط حساس رشد را ایجاد می‌کنند؛ اینها باید مشتریان تراز اول باشند. سپس «رفتار» دو نوع از مشتریان را با این تراز متمایز می‌سازد. کار کردن با گروه اول (تراز 1a) آسان خواهد بود؛ چرا که شیوه تفکر و عملکرد آنها با مسیر انجام کسب‌وکار شما همتراز بوده است. به عنوان مثال، ممکن است استراتژی رشد مشتری شما تقریبا نزدیک به محصولات و خدماتی باشد که می‌فروشید. و ممکن است همین مشتری طوری سازماندهی شود که تصمیمات خرید موثر و ساده شوند و تیم تدارکاتی و گروه‌ تولیدی برای خرید یک واحد با هم کار کنند.

مشتریان در گروه دوم (تراز 1b) در ارزش و نیاز رتبه بالایی دارند؛ اما احتمالا باید برای بهبود و اصلاح برخی از عملکردهایشان با آنها کار کنید. ممکن است آنها از فروشندگان خارجی استفاده کنند که معیارهای خود را دارند؛ معیارهایی که ممکن است با آن رهبران کسب‌وکار که در حال استفاده از محصولات‌ شما هستند هم تراز باشد یا نباشد. یا شاید رهبران کسب‌وکار خودشان در شناسایی روندهای رشد و شاخص‌های کلیدی بازار ناتوان باشند؛ روندها و شاخص‌هایی که آنها را به روی آوردن به محصولات شما با رشد بالاتر تشویق می‌کنند.به عبارت دیگر، مشتری تراز 1b به‌طور واضح نیاز به خدمات و محصولات شما دارد و محصولات شما خود ارزش بالایی دارند. اما به‌دلیل فرآیندها و طرزفکرهای قدیمی و متفاوت، ذی‌نفعان مهم این ارزش را تشخیص نمی‌دهند یا برای عمل طبق آن صاحب اختیار و قدرت نیستند. ممکن است شما مجبور شوید زمان خاصی برای تغییر این رفتار صرف کنید؛ درحالی‌که پیش از اینکه جذب مشتری (اعلامیه‌ای جذاب برای تشویق مشتریان بالقوه برای خرید کالاها یا خدمات) خودتان را بسازید، به آنها کمک می‌کنید تا همه چیز را از چشم‌انداز شما ببینند.

هدف‌گذاری مشتری تراز اول

پس از شناسایی نقاط حساس‌ رشدتان، به ایجاد استراتژی‌های گسترش نیروی فروش برای این مشتریان نیاز خواهید داشت.

1. استفاده از یک مدل مناسب و حس برتر

نمایندگان فروش به همه مشتریان تراز اول به بهترین شکل خدمات‌رسانی می‌کنند؛ چرا که روابط شخصی قوی بین آنها وجود دارد. نمایندگان فروش باید جلسات رودررو را در فواصل منظم و برای ارائه خدمات مناسب ایجاد کنند. یک تیم استراتژیک در مدیریت حساب کاربران یا رهبر ارشد سازمانی باید نیروی فروش را سرپرستی کند. نقش مدیریت استراتژیک حساب این است که دیدگاه بلندمدت‌تری از نیازهای مشتریان ارائه داده و حمایت مرسوم مطابق برای افزایش درآمد مکرر³ را فراهم کند و فرصت‌هایی برای فروش محصولات جدید و گران‌قیمت به این مشتریان را ایجاد کند.

2. تمرکز بر راه‌حل‌های فروش به‌جای محصولات و خدمات فردی

فروش یک راه‌حل سوال بزرگی برای شرکت‌های تکنولوژیک محوری است که محصولات آن به‌طور نمونه در انبارها موجود بوده و هر کدام نمایندگان فروش خود را دارند. با پیچیده‌تر کردن مسائل، این نمایندگان ضرورتا برای همان سهم خرید مشتری رقابت می‌کنند.استراتژی فروش خود را با نیازهای خاص مشتریان متناسب کرده و مجموعه‌ای از محصولات را تولید کنید که برای این نوع مشتریان مهم و ضروری هستند.

3. یک نگرش «فروش مشاوره‌ای» اتخاذ کنید

نگرش فروش مشاوره‌ای برای مشتریان تراز 1b بسیار مهم است؛ این دسته از مشتریان به محصولات شما نیاز دارند اما ممکن است هنوز آن را تشخیص نداده باشند یا اینکه توانایی رفع آن نیاز را نداشته باشند. مدیران باید خودشان را در مباحث رشد با این مشتریان منطبق کنند. آنها باید خود را مانند مشاوران ببینند؛ نه فقط مانند نمایندگان فروش. بنابراین آنها می‌توانند به مشتریان‌شان کمک کنند تا بازار را به طرز متفاوتی دیده، روندهای رشد را شناسایی کرده و محصولاتی را که به بهترین شکل با آینده آنها همخوانی دارد را برگزینند. گرچه این تغییر مورد نیاز در طرز فکر برای گذار از سفارش‌گیرنده تا یک مشاور آسان نیست و به آموزش خاص و انگیزه نیاز دارد.

4. یک برنامه پاداش قدرتمند داشته باشید

ایجاد انگیزه‌ در کارکنان می‌تواند به‌طور استراتژیک برای تشویق نمایندگان فروش برای تمرکز بر محصولات با سود بالا، حفظ نمایندگان با عملکرد عالی و تشویق رفتارهایی که با مقیاس‌های کلیدی که برای کاربران تراز 1b مهم هستند، استفاده شود. روش‌های گسترش انگیزه‌ شامل پرداخت متغیر با پاداش اضافی برای فروش محصولاتی که هم‌تراز با برنامه رشد شرکت هستند؛ پرداخت مرتبط با سود به‌جای حجم کالا؛ و ارائه سهمیه‌هایی بر مبنای فروش محصولات یک رده به‌جای حجم کالا.

5. فرآیندهای فروش را از طریق اطلاعات و تکنولوژی ساده کنید

فرآیندهای پشتیبانی مانند قیمت‌گذاری باید بدون اصطکاک، low-touch (فروش آنلاین با تیم فروش کم) و بسیار آسان باشند. این فرآیندها تیم فروش را برای تمرکز بیشتر بر روابط با مشتری آزاد خواهند ساخت. با مطالعه عملکرد قریب به 45 شرکت، مشخص شد که حدود 40 درصد زمان یک فروشنده بر کارهایی صرف شده که با ارباب رجوع در تماس نبوده است که به‌طور ایده‌آل باید به‌طور خودکار انجام شود. خودکارسازی بهترین واسطه را از طریق تکمیل اطلاعات بین کانال‌های متفاوت که شامل رسانه‌های اجتماعی، CRM، حمایت و پشتیبانی یا کمپین‌های بازاریابی فراهم می‌کند. ممکن است این امر واضح به نظر بیاید، اما در عمل دشوار است. در بسیاری از شرکت‌ها، کانال‌های رسانه‌های اجتماعی از حمایت مشتری جدا شده است که معمولا در خلال عملیات‌هایی که از CRM متمایز است قرار می‌گیرد.بخش‌بندی بهتر، استفاده موثر از داده‌های بزرگ، استراتژی‌های هدفمندتر؛ همگی به یک نگرش فروش معنا می‌دهند؛ نگرشی که شرکت‌ها را برای اخذ بهترین پتانسیل برای رشد توانا خواهد ساخت.اجرای این مدل جدید به یک دگرگونی اصولی نیاز خواهد داشت؛ تغییر شکلی که منوط به پذیرش تغییر در سراسر یک شرکت و به‌کارگیری رهبری فروش، نمایندگان فروش و کارمندان پشتیبانی در همه سطوح است. این امر برای متصدیان بزرگ آسان نخواهد بود؛ اما در آینده نزدیک شاهد خواهید بود که استارت‌آپ‌ها سهم بزرگ‌تری از بازار را تصاحب خواهند کرد.

پی‌نوشت:

1. نرم‌افزارهای اجاره‌ای؛ نرم‌افزارهایی هستند که به جای خرید مجوز یک نرم‌افزار و نصب روی کامپیوتر شخصی یا سرور سازمانی از طریق تکنولوژی پردازش ابری (Cloud Computing) آن نرم‌افزار را اجاره و از طریق شبکه اینترنت در هر جای دنیا قابل دسترسی قرار دهید.

2. مفهوم high-touch در مقابل فناوری برتر High Tech قرار می‌گیرد و به معنای تعامل با انسان‌ها در مقابل معامله با کامپیوترها است.

3. به این معنا که چطور کسب‌وکار خود را به‌گونه‌ای طراحی کنیم، تا هر کالا و محصول را تنها یک بار به فروش نرسانیم، بلکه پس از فروش محصول، در یک چرخه بازگشتی، سرویس یا کالای تولیدی برای ما مکررا کسب درآمد کند.