به گزارش مشرق، روزنامه «رسالت» در سرمقاله شماره امروز خود نوشت:
طرح مبحث گسترش فروشگاه‌های زنجیره‌ای و وبگاه‌های فروشگاهی، می‌رود تا به دگرگونی‌های دامنه‌دار در سازمان اشتغال کلان‌شهرها و کشور تبدیل شود. آیا جوانان، سیاست‌گذاران و برنامه‌ریزان اجتماعی و اقتصادی، آماده این دگرگونی گسترده هستند؟ فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی، به ایجاد شماری از مشاغل جدید کمک می‌کنند و شمار انبوهی از مشاغل را نیز حذف خواهند کرد. رفته رفته کسب و کار جزء محو خواهد شد. مشاغل جدیدی که در این فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی پدید می‌آیند، از نوع نوینی هستند که می‌توان ملهم از جرج ریتزر، نام آنها را «کار مک‌دانلدی» گذاشت. کارهایی دقیقاً از پیش طراحی شده، ماشینی، با خلاقیت کم، درآمد نسبتاً اندک و بدون نیاز به پیش زمینه‌های تحصیلی چندان؛ یک نحو کار رده پایین. درون این فروشگاه‌های زنجیره‌ای تنوعی از نوجوانان تا کهنسالان می‌توانند به کار مشغول شوند؛ تنها یک شرط مهم برای اشتغال در مشاغل فروشگاهی وجود دارد؛ فرمان پذیری و دقیقاً مطابق دستورالعمل‌ها حرکت کردن.
کاوش در مسئله:
کاوش 1
اکثریت قریب به اتفاق شاغلان این بخش، کارکنان پاره وقت خواهند بود، و تنها کمی بیش از نیمی از کارکنان، برای یک سال یا بیشتر در کار باقی خواهند ماند؛ چرا که این مشاغل، مشاغلی دشوار، کم و بیش تحقیر‌کننده، و ناخوشایندی خواهند بود. مطابق برآورد ریتزر، تقریباً، دو سوم از کارکنان زن خواهند بود و نزدیک به یک چهارم، از گروه‌های حاشیه‌ای و مهاجران تازه به شهر رسیده که تحت هر شرایطی پذیرای کار خواهند بود. این مشاغل، کم درآمد هستند، چرا که، انجام آنها به مهارت فنی چندانی احتیاج ندارد. البته، در این فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی، میزان گردش مالی بالایی رقم می‌خورد، ولی، از آن، چیز دندان‌گیری به کارکنان نخواهد رسید. این فروشگاه‌ها تا حد زیادی با تغییرات در حداقل دستمزد است که سود دهی بالای خود را حفظ می‌کنند.
داوطلبان زیادی برای ورود به مشاغل این فروشگاه‌ها وجود دارند، ولی، صرف‌نظر از خطر بالای بیکاری زود هنگام، یک خطر بزرگ دیگر نیز آنان را تهدید می‌کند. این افراد، به سرعت، خلاقیت خود را از دست می‌دهند و احتمال آن که برای کارهای بعدی نامناسب تشخیص داده شوند، بالا می‌رود. اینها «کارکنان مک‌دانلدی» هستند، به این معنا که افراد، منحصراً درگیر یک سری رفتارهای ثابت هستند که در آنها بر انجام مؤثر وظایف محدود تأکید می‌شود؛ وظایفی مانند کمک به پر کردن سبد خرید مشتریان در بخش محصولات یخچالی، یا شوینده و بهداشتی؛ همین. زمان در ارتباط با بسیاری از وظایف، با دقت محاسبه شده، و بر کار سریع‌تر و فروش بهتر تاکید می‌شود. رفته رفته، این کارها برای کارکنان معنای زیادی نخواهند داشت، و کارگر با کار، ارتباط موثری برقرار نمی‌کند. کارها، و واکنش‌های مشتریان، توسط طراحان فضای فروشگاهی پیش بینی شده است و کارگران برای واکنش موثر به رویدادها، از قبل برنامه ریزی شده‌اند. رفته رفته، به رغم تغییر مشتریان، روندهای کاری یکسان و تکراری می‌گردد و ساعت به ساعت و روز به روز، همه چیز مثل هم پیش می‌رود. بدین سان، کار در این فروشگاه‌ها روندی افسرده کننده به خود می‌گیرد.
کاوش 2
اتفاق بعدی در این فروشگاه‌ها این است که طراحان فضای کاری در این فروشگاه‌ها، بیش از پیش تمایل دارند تا تکنولوژی‌ها را به جای انسان‌ها به کار بگیرند و به این ترتیب، ماشین‌ها نیز علاوه بر نیروهای آماده به کار بیرون از فروشگاه، به رقبای اعصاب خرد کن کارکنان این فروشگاه که خودشان به ماشین و روبات بدل شده‌اند می‌شوند.
فناوری‌های فروشگاهی مانند دوربین‌های هوشمند، دستگاه‌های نظارتی، ماشین‌های ثبت حرکات مشتریان و ارائه خدمات روال‌مند به آنان، دستگاه‌های مکانیکی کمک به انتقال مشتریان و کالاها و ...، رفته رفته جای انسان‌ها را می‌گیرند. برخی از آنها از
هم اکنون، موجودند، برخی کم کم به روندهای کاری این فروشگاه‌ها اضافه می‌شوند، و برخی نیز در آینده افزوده خواهند شد.
کاوش 3
این را هم باید افزود که «کار مک‌دانلدی»، گام به گام، انسان‌ها را حذف می‌کند. یا انسان‌ها را به ماشین تبدیل می‌نماید، و سپس از آنها استفاده می‌کند، یا به مرور، ماشین‌های کم هزینه‌تر را جایگزین آدم‌های ماشینی شده می‌کند.
البته، این فروشگاه‌ها می‌توانند روندهای کارگزینی خود را نیز برون سپاری کنند و کارکنان خود را نیز از طریق بنگاه‌های رسمی یا اغلب غیر رسمی کاریابی، جذب نمایند، و به این ترتیب، آزادی عمل بالایی در تغییر نیروهای کار خواهند داشت. به واسطه این بنگاه‌های غیر رسمی کاریابی، خود این فروشگاه‌ها در اعمال تغییرات سازمانی، چابک و با آزادی عمل رفتار می‌کنند و کارکنان نیز در مقابل، بیکار شدن، یا تغییر موقعیت شغلی مقاومت کمتری از خود نشان خواهند داد. باید گفت که تنفس در این فضای شغلی، هم برای کارفرمایان، و هم برای کارکنان، مستلزم مهارت‌های جدیدی است که پیشینه تاریخی و فرهنگی چندانی برای آن وجود ندارد.
کاوش 4
کارکنان این فروشگاه‌ها، کارگران خدمات تعاملی هستند. این به آن معنی است که آنها فقط به تولید کالاها و ارائه خدمات مطلوب و درست تمرکز ندارند، بلکه علاوه بر ضوابط سفت و سخت مذکور، باید مراقب تعامل مثبت با مشتریان نیز باشند. در واقع، وظایف آنها چند بعدی است و از معیارهای چند گانه‌ای تبعیت می‌کند که بعضی از آنها دل‌بخواهی و غیر قابل پیش‌بینی و دقیقاً به مشتری‌ها مربوط است، هر چند که واکنش کارکنان، باید یکسان باشد: «همیشه حق با مشتری است!». از این قرار، این نحو کارها، به طرز قابل ملاحظه‌ای عصبی‌کننده است، بگذریم که از تسکین‌های معمول فرهنگی نیز خبری نیست. «همیشه حق با مشتری است!» به همین خاطر است که ماندن در این مشاغل، دشوار خواهد بود، و معمولاً، کارکنان این بخش‌ها بیش از یک سال در آنها دوام نمی‌آورند.
توانایی کارکنان در ارتباط و صحبت و تعامل با مشتریان، به طور لحظه‌ای از طریق ضبط مکالمات یا دوربین‌های مدار بسته کنترل می‌شود، و فرصتی برای اشتباه و تصحیح نیست. نه تنها در مورد تک تک مسائل، دستور العمل‌های از پیش تعیین شده وجود دارد که باید رعایت شوند، بلکه طیف وسیعی از احتمالات از قبل معلوم شده است، و سازمان می‌داند که در هر مورد چگونه باید وارد عمل شود که بازدهی کلی کار را در سطح بالایی حفظ کند.
کاوش 5
یک نکته دیگر آن است که مهارت‌های کلامی و تعاملی، جای مهارت‌های یدی را می‌گیرند و بخش‌های مهمی از استعدادهای مرتبط کارکنان، در این زمینه، مسدود و محدود می‌شوند، و، حتی، افراد «مهارت‌زدایی» می‌شوند. این، علاوه بر آن که مانعی برای خلاقیت‌های کارکنان است، تدریجاً به بیماری‌های تنی و روان تنی نیز منجر می‌شود.
بیماری‌های روانی کارکنان این فروشگاه‌ها، زمینه‌های دیگری هم دارند؛ یکی از دستورالعمل‌های ثابت این فروشگاه‌ها به کارکنانشان مدیریت احساسات است. این کارکنان، به وقت عصبانیت یا تحقیر شدن، عملکرد معمولی خود را حفظ می‌کنند تا مشتری به هر ترتیب از فروشگاه، راضی بیرون برود، و برای خرید بعدی باز گردد. در این شرایط، غفلت می‌شود که این، انسان است که باید احساسات خود را کنترل کند و آستانه‌های این کنترل در مورد انسان، متفاوت از ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی است. کنترل مفرط احساسات، رفته رفته پرخاش‌ها را متوجه خود فرد می‌کند، و این، زمینه را برای زنجیره‌ای از بیماری‌های روانی و عصبی و مسائل اجتماعی مربوطه فراهم می‌کند.
بی‌اعتمادی به توانمندی‌های خود، از جمله عوارضی است که گریبان کارکنان این مشاغل مک‌دانلدی را می‌گیرد. ما در این فروشگاه‌ها شاهد زنجیره‌ای از تلاش‌های بی‌سابقه برای کنترل کارکنان هستیم؛ محاصره‌ای که مدام کامل و کامل‌تر می‌شوند. وقتی فرد می‌کوشد، سبک‌های تعاملی تازه‌ای برای برخورد با مشتریان در پیش بگیرد، دستورالعمل‌ها و نظارت‌های محکم، او را محدود می‌کنند، و فرد کم کم هر نوع برخورد خلاقانه و فعال با محیط را از دست می‌دهد. شاید در ابتدا، این، نوعی اختلال متعارف در محیط‌های کار شهری تلقی شود، ولی، مشکل ویژه این کارکنان ساعات کار نامتعارف این فروشگاه‌هاست. این فروشگاه‌ها، حتی، در تعطیلات و در ساعات طولانی دایر هستند، و فرد نمی‌تواند در محیطی غیر از فروشگاه از یک شخصیت فعال و خلاق بهره‌مند شود. مشکل ساعت کار در «کارکنان مک‌دانلدی»، یک مسئله جهانی است و خصوصاً در مورد خود فروشگاه‌های ساندویچ مک‌دانلد مصداق دارد. کارکنان، اغلب هیچ چاره‌ای جز مطابقت با برنامه ساعات کار متغیر و نامتعارف برنامه‌ریزان فضای فروشگاهی ندارند، و الا حذف می‌شوند و عملاً هم حذف می‌گردند.
کاوش 6
یک نکته دیگر در مورد این فروشگاه‌های زنجیره‌ای این است که آنها با خیل عظیم کارکنان و مشتریان خود، به پیکره سازمانی عظیمی بدل می‌شوند که نیاز به ساز و کارهای مشروع مشارکت دارند. تصمیمات مدیران، می‌تواند کارکنان و مشتریان و اجتماع اطراف را عمیقاً تحت تأثیر قرار دهد. از سوی دیگر، قدرت شرکت‌ها، دولت‌ها را به عنوان نمادهای اراده عمومی ملت، به شدت ضعیف کرده است. در نتیجه، مدیران اجرایی شرکت‌ها به سلاطین جدید تبدیل شده‌اند. این شرایط به دو شاخه شدن مجدد در سیستم طبقاتی جامعه، پس از یک دور تلاش‌های سیاسی برای تقلیل نابرابری‌ها منجر خواهد شد.
صرف‌نظر از مسئله مهم عدالت، عدم مشارکت کسانی که در اداره این سازمان‌های فروشگاهی، و در کل، شرکت‌های بزرگ ذی‌مدخل هستند، این سازمان‌ها و شرکت‌ها را گرفتار عدم همکاری‌ها و ناکارآیی‌هایی می‌کند که در بلند مدت، جلوی بهره‌وری آنها را خواهد گرفت.
در حالی که کارکنان، مشتریان وفادار، سهامداران، اشخاصی که در محیط عمل این سازمان‌های فروشگاهی فعالیت و زندگی می‌کنند، همه تحت تأثیر اقدامات مدیران این شرکت‌ها قرار می‌گیرند، این انتظار منطقی به نظر می‌رسد که مکانیسم‌هایی برای مشارکت افراد ذینفع تدارک شود تا هم توازن اجتماعی حفظ شود و هم خود این شرکت‌ها بتوانند توازن و کارآیی داخلی خود را حفظ نمایند.
کاوش 7
فروشگاه‌های زنجیره‌ای در کنار بهره برداری با کارآمدی بالا از کارکنان شدیداً تمام وقت خود، و هم‌چنین، اصرار بر جای‌گزینی ماشین‌ها به جای کارکنان، دست به اقدامات دیگری می‌زنند که کمک می‌کند تا آنها بتوانند باز هم هزینه‌ها را تقلیل دهند و قیمت‌ها را رقابتی‌تر کنند. این اقدامات شامل درگیر کردن مشتریان در انجام کارهای فروشگاه است. تمایز بین مشتری‌ها و کارکنان فروشگاه بسیار کم شده است.
نمونه این اقدامات، در ایجاد میزهای طولانی با تسمه نقاله برای انتقال کالاهای حسابرسی شده به آستانه در خروجی فروشگاه است تا کار متصدی‌ای که قبلاً اجناس را درون نایلون به مشتری تحویل می‌داد، توسط خود مشتری انجام شود. دستگاه‌های ای‌تی‌ام، و هم‌چنین، سرویس‌های ویژه بانکی به این فروشگاه‌ها کمک می‌کنند که بسیاری از عملیات حسابداری مشترکاً توسط مشتری و بانک انجام شود. عملاً خرید از این فروشگاه‌ها بدون کارت ای‌تی‌ام بسیار دشوار است، و این کمک می‌کند که این فروشگاه‌ها بدنه اداری حسابداری و حسابرسی بسیار محدودی داشته باشند.
فی‌المثل، طراحی فضاهای پمپ بنزین‌های خصوصی طوری خواهد شد که اجازه می‌دهند تا تمام وظایف توسط خود مشتریان انجام شود؛ در برخی موارد و در زمان‌های خاص (اواخر شب) هیچ یک از کارکنان در پمپ بنزین حضور ندارند، و خود مشتری و ماشین‌ها کار سوخت‌گیری و حسابرسی و دریافت پول را انجام خواهند داد. در این شیوۀ طراحی فضای فروشگاهی، مشتریان به اندازه و، حتی، بیش از کارگران، به کار گرفته می‌شوند.
کاوش 8
مهم‌ترین مطلب قابل توجه در ارتباط با این فروشگاه‌های زنجیره‌ای که جایگزین فروشگاه‌های محلی می‌شوند، این است که تضادی به وجود آمده است میان فرد در مقام مصرف‌کننده و مشتری، و فرد در مقام کارگر این فروشگاه‌ها.
توضیح این که، وقتی من از حداکثر بهره‌وری در این فروشگاه‌ها سخن می‌گویم، در ذهن شما به عنوان خریدار و مصرف‌کننده این فروشگاه‌ها بارقه‌ای از شادی کسب منافع بیشتر می‌دود. با این بهره‌وری، شما می‌توانید از فروشگاه زنجیره‌ای، کالاها را با تخفیف بیشتری بخرید. ولی، واقع این است که بخشی از این کارآیی، با فشار زیاد بر کارکنان فروشگاه‌ها به دست می‌آید؛ فشاری که موجب می‌شود تا بیش از نیمی از کارکنان این فروشگاه‌ها در کمتر از یک سال کار، مستعفی یا اخراج شوند.
فرجام مطلب
آن چه بویژه اهمیت دارد، این است که این فروشگاه‌ها، مشغول حذف بخشی از فرصت‌های شغلی در شهرها هستند، بدون آن که زمینه‌های تأمین اجتماعی برای پشتیبانی از بیکار شدگان مهیا گردیده، یا ساختار اشتغال کشور بر مبنای واقعیت‌های جدید بازنگری شده، و آمادگی‌های فرهنگی متناسب تدارک دیده شده باشد.
محدود شدن فرصت‌های اشتغال در همه زمینه‌ها، با حضور گسترده ماشین‌های هوشمند، واقعیت غیر قابل انکاری است که باید توسط مصلحان اجتماعی تشخیص داده شود، و روشنگری اجتماعی و فرهنگی لازم در ارتباط با آن صورت گیرد. بدون این زمینه‌سازی، بیکاری افراد، برای خودشان و دیگران، به مثابه بی‌عرضگی ارزیابی خواهد شد، نظام‌های تأمین اجتماعی پشتیبانی مناسب را از افراد بیکار شده انجام نخواهند داد، کاهش میزان اشتغال انسان‌ها صرف‌نظر از به کار گیری گسترده ماشین‌ها به عنوان نقطه ضعف دولت‌ها قلمداد خواهد شد، و از همه مهم‌تر، تدابیر لازم برای توزیع فراغت و خلاقیت میان انسان‌هایی که ناگزیر با حضور ماشین‌ها بی‌شغل شده‌اند، صورت نخواهد گرفت.
جان کلام این است که باید میان «کار» و «شغل» تمایز مفهومی ایجاد شود و بر ارزش «کار» و نه «شغل» تأکید شود. اینها آمادگی‌های ضروری است که باید برای ورود به فضای جدید کار و شغل تدارک شود، که در حال حاضر، وجود ندارد و امواجی از مسائل اجتماعی را به دنبال خود می‌آورد.
طرح مبحث گسترش فروشگاه‌های زنجیره‌ای و وبگاه‌های فروشگاهی، می‌رود تا به دگرگونی‌های دامنه‌دار در سازمان اشتغال کلان‌شهرها و کشور تبدیل شود. آیا جوانان، سیاست‌گذاران و برنامه‌ریزان اجتماعی و اقتصادی، آماده این دگرگونی گسترده هستند؟ فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی، به ایجاد شماری از مشاغل جدید کمک می‌کنند و شمار انبوهی از مشاغل را نیز حذف خواهند کرد. رفته رفته کسب و کار جزء محو خواهد شد. مشاغل جدیدی که در این فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی پدید می‌آیند، از نوع نوینی هستند که می‌توان ملهم از جرج ریتزر، نام آنها را «کار مک‌دانلدی» گذاشت. کارهایی دقیقاً از پیش طراحی شده، ماشینی، با خلاقیت کم، درآمد نسبتاً اندک و بدون نیاز به پیش زمینه‌های تحصیلی چندان؛ یک نحو کار رده پایین. درون این فروشگاه‌های زنجیره‌ای تنوعی از نوجوانان تا کهنسالان می‌توانند به کار مشغول شوند؛ تنها یک شرط مهم برای اشتغال در مشاغل فروشگاهی وجود دارد؛ فرمان پذیری و دقیقاً مطابق دستورالعمل‌ها حرکت کردن.
کاوش در مسئله:
کاوش 1
اکثریت قریب به اتفاق شاغلان این بخش، کارکنان پاره وقت خواهند بود، و تنها کمی بیش از نیمی از کارکنان، برای یک سال یا بیشتر در کار باقی خواهند ماند؛ چرا که این مشاغل، مشاغلی دشوار، کم و بیش تحقیر‌کننده، و ناخوشایندی خواهند بود. مطابق برآورد ریتزر، تقریباً، دو سوم از کارکنان زن خواهند بود و نزدیک به یک چهارم، از گروه‌های حاشیه‌ای و مهاجران تازه به شهر رسیده که تحت هر شرایطی پذیرای کار خواهند بود. این مشاغل، کم درآمد هستند، چرا که، انجام آنها به مهارت فنی چندانی احتیاج ندارد. البته، در این فروشگاه‌های زنجیره‌ای و اینترنتی، میزان گردش مالی بالایی رقم می‌خورد، ولی، از آن، چیز دندان‌گیری به کارکنان نخواهد رسید. این فروشگاه‌ها تا حد زیادی با تغییرات در حداقل دستمزد است که سود دهی بالای خود را حفظ می‌کنند.
داوطلبان زیادی برای ورود به مشاغل این فروشگاه‌ها وجود دارند، ولی، صرف‌نظر از خطر بالای بیکاری زود هنگام، یک خطر بزرگ دیگر نیز آنان را تهدید می‌کند. این افراد، به سرعت، خلاقیت خود را از دست می‌دهند و احتمال آن که برای کارهای بعدی نامناسب تشخیص داده شوند، بالا می‌رود. اینها «کارکنان مک‌دانلدی» هستند، به این معنا که افراد، منحصراً درگیر یک سری رفتارهای ثابت هستند که در آنها بر انجام مؤثر وظایف محدود تأکید می‌شود؛ وظایفی مانند کمک به پر کردن سبد خرید مشتریان در بخش محصولات یخچالی، یا شوینده و بهداشتی؛ همین. زمان در ارتباط با بسیاری از وظایف، با دقت محاسبه شده، و بر کار سریع‌تر و فروش بهتر تاکید می‌شود. رفته رفته، این کارها برای کارکنان معنای زیادی نخواهند داشت، و کارگر با کار، ارتباط موثری برقرار نمی‌کند. کارها، و واکنش‌های مشتریان، توسط طراحان فضای فروشگاهی پیش بینی شده است و کارگران برای واکنش موثر به رویدادها، از قبل برنامه ریزی شده‌اند. رفته رفته، به رغم تغییر مشتریان، روندهای کاری یکسان و تکراری می‌گردد و ساعت به ساعت و روز به روز، همه چیز مثل هم پیش می‌رود. بدین سان، کار در این فروشگاه‌ها روندی افسرده کننده به خود می‌گیرد.
کاوش 2
اتفاق بعدی در این فروشگاه‌ها این است که طراحان فضای کاری در این فروشگاه‌ها، بیش از پیش تمایل دارند تا تکنولوژی‌ها را به جای انسان‌ها به کار بگیرند و به این ترتیب، ماشین‌ها نیز علاوه بر نیروهای آماده به کار بیرون از فروشگاه، به رقبای اعصاب خرد کن کارکنان این فروشگاه که خودشان به ماشین و روبات بدل شده‌اند می‌شوند.
فناوری‌های فروشگاهی مانند دوربین‌های هوشمند، دستگاه‌های نظارتی، ماشین‌های ثبت حرکات مشتریان و ارائه خدمات روال‌مند به آنان، دستگاه‌های مکانیکی کمک به انتقال مشتریان و کالاها و ...، رفته رفته جای انسان‌ها را می‌گیرند. برخی از آنها از
هم اکنون، موجودند، برخی کم کم به روندهای کاری این فروشگاه‌ها اضافه می‌شوند، و برخی نیز در آینده افزوده خواهند شد.
کاوش 3
این را هم باید افزود که «کار مک‌دانلدی»، گام به گام، انسان‌ها را حذف می‌کند. یا انسان‌ها را به ماشین تبدیل می‌نماید، و سپس از آنها استفاده می‌کند، یا به مرور، ماشین‌های کم هزینه‌تر را جایگزین آدم‌های ماشینی شده می‌کند.
البته، این فروشگاه‌ها می‌توانند روندهای کارگزینی خود را نیز برون سپاری کنند و کارکنان خود را نیز از طریق بنگاه‌های رسمی یا اغلب غیر رسمی کاریابی، جذب نمایند، و به این ترتیب، آزادی عمل بالایی در تغییر نیروهای کار خواهند داشت. به واسطه این بنگاه‌های غیر رسمی کاریابی، خود این فروشگاه‌ها در اعمال تغییرات سازمانی، چابک و با آزادی عمل رفتار می‌کنند و کارکنان نیز در مقابل، بیکار شدن، یا تغییر موقعیت شغلی مقاومت کمتری از خود نشان خواهند داد. باید گفت که تنفس در این فضای شغلی، هم برای کارفرمایان، و هم برای کارکنان، مستلزم مهارت‌های جدیدی است که پیشینه تاریخی و فرهنگی چندانی برای آن وجود ندارد.
کاوش 4
کارکنان این فروشگاه‌ها، کارگران خدمات تعاملی هستند. این به آن معنی است که آنها فقط به تولید کالاها و ارائه خدمات مطلوب و درست تمرکز ندارند، بلکه علاوه بر ضوابط سفت و سخت مذکور، باید مراقب تعامل مثبت با مشتریان نیز باشند. در واقع، وظایف آنها چند بعدی است و از معیارهای چند گانه‌ای تبعیت می‌کند که بعضی از آنها دل‌بخواهی و غیر قابل پیش‌بینی و دقیقاً به مشتری‌ها مربوط است، هر چند که واکنش کارکنان، باید یکسان باشد: «همیشه حق با مشتری است!». از این قرار، این نحو کارها، به طرز قابل ملاحظه‌ای عصبی‌کننده است، بگذریم که از تسکین‌های معمول فرهنگی نیز خبری نیست. «همیشه حق با مشتری است!» به همین خاطر است که ماندن در این مشاغل، دشوار خواهد بود، و معمولاً، کارکنان این بخش‌ها بیش از یک سال در آنها دوام نمی‌آورند.
توانایی کارکنان در ارتباط و صحبت و تعامل با مشتریان، به طور لحظه‌ای از طریق ضبط مکالمات یا دوربین‌های مدار بسته کنترل می‌شود، و فرصتی برای اشتباه و تصحیح نیست. نه تنها در مورد تک تک مسائل، دستور العمل‌های از پیش تعیین شده وجود دارد که باید رعایت شوند، بلکه طیف وسیعی از احتمالات از قبل معلوم شده است، و سازمان می‌داند که در هر مورد چگونه باید وارد عمل شود که بازدهی کلی کار را در سطح بالایی حفظ کند.
کاوش 5
یک نکته دیگر آن است که مهارت‌های کلامی و تعاملی، جای مهارت‌های یدی را می‌گیرند و بخش‌های مهمی از استعدادهای مرتبط کارکنان، در این زمینه، مسدود و محدود می‌شوند، و، حتی، افراد «مهارت‌زدایی» می‌شوند. این، علاوه بر آن که مانعی برای خلاقیت‌های کارکنان است، تدریجاً به بیماری‌های تنی و روان تنی نیز منجر می‌شود.
بیماری‌های روانی کارکنان این فروشگاه‌ها، زمینه‌های دیگری هم دارند؛ یکی از دستورالعمل‌های ثابت این فروشگاه‌ها به کارکنانشان مدیریت احساسات است. این کارکنان، به وقت عصبانیت یا تحقیر شدن، عملکرد معمولی خود را حفظ می‌کنند تا مشتری به هر ترتیب از فروشگاه، راضی بیرون برود، و برای خرید بعدی باز گردد. در این شرایط، غفلت می‌شود که این، انسان است که باید احساسات خود را کنترل کند و آستانه‌های این کنترل در مورد انسان، متفاوت از ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی است. کنترل مفرط احساسات، رفته رفته پرخاش‌ها را متوجه خود فرد می‌کند، و این، زمینه را برای زنجیره‌ای از بیماری‌های روانی و عصبی و مسائل اجتماعی مربوطه فراهم می‌کند.
بی‌اعتمادی به توانمندی‌های خود، از جمله عوارضی است که گریبان کارکنان این مشاغل مک‌دانلدی را می‌گیرد. ما در این فروشگاه‌ها شاهد زنجیره‌ای از تلاش‌های بی‌سابقه برای کنترل کارکنان هستیم؛ محاصره‌ای که مدام کامل و کامل‌تر می‌شوند. وقتی فرد می‌کوشد، سبک‌های تعاملی تازه‌ای برای برخورد با مشتریان در پیش بگیرد، دستورالعمل‌ها و نظارت‌های محکم، او را محدود می‌کنند، و فرد کم کم هر نوع برخورد خلاقانه و فعال با محیط را از دست می‌دهد. شاید در ابتدا، این، نوعی اختلال متعارف در محیط‌های کار شهری تلقی شود، ولی، مشکل ویژه این کارکنان ساعات کار نامتعارف این فروشگاه‌هاست. این فروشگاه‌ها، حتی، در تعطیلات و در ساعات طولانی دایر هستند، و فرد نمی‌تواند در محیطی غیر از فروشگاه از یک شخصیت فعال و خلاق بهره‌مند شود. مشکل ساعت کار در «کارکنان مک‌دانلدی»، یک مسئله جهانی است و خصوصاً در مورد خود فروشگاه‌های ساندویچ مک‌دانلد مصداق دارد. کارکنان، اغلب هیچ چاره‌ای جز مطابقت با برنامه ساعات کار متغیر و نامتعارف برنامه‌ریزان فضای فروشگاهی ندارند، و الا حذف می‌شوند و عملاً هم حذف می‌گردند.
کاوش 6
یک نکته دیگر در مورد این فروشگاه‌های زنجیره‌ای این است که آنها با خیل عظیم کارکنان و مشتریان خود، به پیکره سازمانی عظیمی بدل می‌شوند که نیاز به ساز و کارهای مشروع مشارکت دارند. تصمیمات مدیران، می‌تواند کارکنان و مشتریان و اجتماع اطراف را عمیقاً تحت تأثیر قرار دهد. از سوی دیگر، قدرت شرکت‌ها، دولت‌ها را به عنوان نمادهای اراده عمومی ملت، به شدت ضعیف کرده است. در نتیجه، مدیران اجرایی شرکت‌ها به سلاطین جدید تبدیل شده‌اند. این شرایط به دو شاخه شدن مجدد در سیستم طبقاتی جامعه، پس از یک دور تلاش‌های سیاسی برای تقلیل نابرابری‌ها منجر خواهد شد.
صرف‌نظر از مسئله مهم عدالت، عدم مشارکت کسانی که در اداره این سازمان‌های فروشگاهی، و در کل، شرکت‌های بزرگ ذی‌مدخل هستند، این سازمان‌ها و شرکت‌ها را گرفتار عدم همکاری‌ها و ناکارآیی‌هایی می‌کند که در بلند مدت، جلوی بهره‌وری آنها را خواهد گرفت.
در حالی که کارکنان، مشتریان وفادار، سهامداران، اشخاصی که در محیط عمل این سازمان‌های فروشگاهی فعالیت و زندگی می‌کنند، همه تحت تأثیر اقدامات مدیران این شرکت‌ها قرار می‌گیرند، این انتظار منطقی به نظر می‌رسد که مکانیسم‌هایی برای مشارکت افراد ذینفع تدارک شود تا هم توازن اجتماعی حفظ شود و هم خود این شرکت‌ها بتوانند توازن و کارآیی داخلی خود را حفظ نمایند.
کاوش 7
فروشگاه‌های زنجیره‌ای در کنار بهره برداری با کارآمدی بالا از کارکنان شدیداً تمام وقت خود، و هم‌چنین، اصرار بر جای‌گزینی ماشین‌ها به جای کارکنان، دست به اقدامات دیگری می‌زنند که کمک می‌کند تا آنها بتوانند باز هم هزینه‌ها را تقلیل دهند و قیمت‌ها را رقابتی‌تر کنند. این اقدامات شامل درگیر کردن مشتریان در انجام کارهای فروشگاه است. تمایز بین مشتری‌ها و کارکنان فروشگاه بسیار کم شده است.
نمونه این اقدامات، در ایجاد میزهای طولانی با تسمه نقاله برای انتقال کالاهای حسابرسی شده به آستانه در خروجی فروشگاه است تا کار متصدی‌ای که قبلاً اجناس را درون نایلون به مشتری تحویل می‌داد، توسط خود مشتری انجام شود. دستگاه‌های ای‌تی‌ام، و هم‌چنین، سرویس‌های ویژه بانکی به این فروشگاه‌ها کمک می‌کنند که بسیاری از عملیات حسابداری مشترکاً توسط مشتری و بانک انجام شود. عملاً خرید از این فروشگاه‌ها بدون کارت ای‌تی‌ام بسیار دشوار است، و این کمک می‌کند که این فروشگاه‌ها بدنه اداری حسابداری و حسابرسی بسیار محدودی داشته باشند.
فی‌المثل، طراحی فضاهای پمپ بنزین‌های خصوصی طوری خواهد شد که اجازه می‌دهند تا تمام وظایف توسط خود مشتریان انجام شود؛ در برخی موارد و در زمان‌های خاص (اواخر شب) هیچ یک از کارکنان در پمپ بنزین حضور ندارند، و خود مشتری و ماشین‌ها کار سوخت‌گیری و حسابرسی و دریافت پول را انجام خواهند داد. در این شیوۀ طراحی فضای فروشگاهی، مشتریان به اندازه و، حتی، بیش از کارگران، به کار گرفته می‌شوند.
کاوش 8
مهم‌ترین مطلب قابل توجه در ارتباط با این فروشگاه‌های زنجیره‌ای که جایگزین فروشگاه‌های محلی می‌شوند، این است که تضادی به وجود آمده است میان فرد در مقام مصرف‌کننده و مشتری، و فرد در مقام کارگر این فروشگاه‌ها.
توضیح این که، وقتی من از حداکثر بهره‌وری در این فروشگاه‌ها سخن می‌گویم، در ذهن شما به عنوان خریدار و مصرف‌کننده این فروشگاه‌ها بارقه‌ای از شادی کسب منافع بیشتر می‌دود. با این بهره‌وری، شما می‌توانید از فروشگاه زنجیره‌ای، کالاها را با تخفیف بیشتری بخرید. ولی، واقع این است که بخشی از این کارآیی، با فشار زیاد بر کارکنان فروشگاه‌ها به دست می‌آید؛ فشاری که موجب می‌شود تا بیش از نیمی از کارکنان این فروشگاه‌ها در کمتر از یک سال کار، مستعفی یا اخراج شوند.
فرجام مطلب
آن چه بویژه اهمیت دارد، این است که این فروشگاه‌ها، مشغول حذف بخشی از فرصت‌های شغلی در شهرها هستند، بدون آن که زمینه‌های تأمین اجتماعی برای پشتیبانی از بیکار شدگان مهیا گردیده، یا ساختار اشتغال کشور بر مبنای واقعیت‌های جدید بازنگری شده، و آمادگی‌های فرهنگی متناسب تدارک دیده شده باشد.
محدود شدن فرصت‌های اشتغال در همه زمینه‌ها، با حضور گسترده ماشین‌های هوشمند، واقعیت غیر قابل انکاری است که باید توسط مصلحان اجتماعی تشخیص داده شود، و روشنگری اجتماعی و فرهنگی لازم در ارتباط با آن صورت گیرد. بدون این زمینه‌سازی، بیکاری افراد، برای خودشان و دیگران، به مثابه بی‌عرضگی ارزیابی خواهد شد، نظام‌های تأمین اجتماعی پشتیبانی مناسب را از افراد بیکار شده انجام نخواهند داد، کاهش میزان اشتغال انسان‌ها صرف‌نظر از به کار گیری گسترده ماشین‌ها به عنوان نقطه ضعف دولت‌ها قلمداد خواهد شد، و از همه مهم‌تر، تدابیر لازم برای توزیع فراغت و خلاقیت میان انسان‌هایی که ناگزیر با حضور ماشین‌ها بی‌شغل شده‌اند، صورت نخواهد گرفت.
جان کلام این است که باید میان «کار» و «شغل» تمایز مفهومی ایجاد شود و بر ارزش «کار» و نه «شغل» تأکید شود. اینها آمادگی‌های ضروری است که باید برای ورود به فضای جدید کار و شغل تدارک شود، که در حال حاضر، وجود ندارد و امواجی از مسائل اجتماعی را به دنبال خود می‌آورد.